ConTodo ERP — Modelo Financiero, Unit Economics y Necesidad de Capital (Finanzas & Inversión)
ConTodo ERP — Modelo Financiero, Unit Economics y Plan de Capital
Documento del Agente Finanzas & Inversión. Construye el modelo económico de ConTodo: costos de desarrollo y operación, burn rate, MRR/ARR, CAC, LTV, payback, escenarios por base de clientes (100/500/1.000/5.000), P&L a 5 años y necesidad de capital (Seed + Serie A). Todas las cifras son supuestos de planeación, no garantías. Moneda base: USD para benchmarking de inversión; conversión referencial S/ 3.75 / USD 1 (junio 2026). Deben revalidarse cada trimestre contra cohortes reales.
1. Supuestos macro y metodológicos
| Supuesto | Valor | Justificación |
|---|---|---|
| Tipo de cambio (S/./USD) | 3.75 | Promedio BCRP 1S-2026; sensibilidad ±5% en anexo |
| Mercado objetivo (SAM Perú) | ~135k PYMEs/medianas formales | Pequeña (11-50) + Mediana (51-250) — fuente CEO/PM |
| Modelo de ingreso | SaaS por suscripción (seat + módulo) + onboarding one-time | Recurrencia = valuación múltiplo ARR |
| Ciclo de facturación | Mensual y anual (anual con 2 meses gratis ≈ 17% dto.) | Reduce churn y mejora caja |
| Horizonte de inversión | 5 años (2026-2030) | Estándar venture / Serie A |
| Costo de capital (WACC referencial) | 18% | Riesgo país Perú + etapa early SaaS LATAM |
| Inflación de costos salariales | 6% anual | Mercado tech Lima/Arequipa |
Disciplina anti-overclaiming: los benchmarks SaaS (churn, CAC, LTV/CAC) provienen de medianas de SaaS B2B LATAM/PYME; un ERP tiene churn estructuralmente más bajo (alto switching cost) pero CAC más alto (ciclo de venta largo). Modelamos ambos efectos.
2. Plan de pricing (insumo del modelo de ingresos)
Tres planes + add-ons. Precios en S/. /empresa/mes (no por usuario en planes base; usuarios adicionales con tope).
| Plan | S/. /mes | USD/mes | Usuarios incl. | Módulos | Segmento |
|---|---|---|---|---|---|
| Esencial | 199 | 53 | 3 | Facturación, Inventario, Caja, Compras/Ventas | Micro / pequeña |
| Profesional | 549 | 146 | 10 | + Contabilidad, Kardex, Tesorería, Multialmacén, EE.FF. | Pequeña / mediana |
| Empresarial | 1.290 | 344 | 25 | + Producción, Importaciones, RRHH/Planillas, CRM, BI | Mediana / vertical |
| Enterprise (custom) | desde 3.500 | desde 933 | 50+ | Todo + IA + SLA + integraciones | Mediana alta |
Add-ons recurrentes: usuario extra S/. 25/mes, almacén extra S/. 49/mes, módulo IA S/. 199/mes, sucursal extra S/. 79/mes. One-time: onboarding/implementación S/. 1.500–9.000 según plan (no recurrente, ~70% margen, financia parte del CAC).
ARPU blended objetivo (Realista, año estable): ~USD 165/mes (S/. 619). Mezcla supuesta: 35% Esencial, 45% Profesional, 18% Empresarial, 2% Enterprise.
3. Costos de desarrollo (equipo, 18-36 meses)
Plan de plantilla por fase. Salarios brutos mensuales en USD (mercado peruano tech senior, incluye cargas ~+35% sobre neto ya prorrateadas). Modelo base: 24 meses a producto robusto, con vista a 18 (agresivo) y 36 (conservador).
3.1 Plantilla por fase
| Rol | Fase 0 (M1-6) MVP | Fase 1 (M7-18) Core | Fase 2 (M19-36) Escala | USD/mes c/u |
|---|---|---|---|---|
| CTO / Tech Lead | 1 | 1 | 1 | 5.500 |
| Arquitecto de Solución | 0,5 | 1 | 1 | 4.800 |
| Backend Rails Sr. | 2 | 3 | 4 | 3.800 |
| Backend Rails Ssr. | 1 | 2 | 3 | 2.400 |
| Frontend React/TS Sr. | 1 | 2 | 3 | 3.600 |
| Frontend Ssr. | 1 | 2 | 2 | 2.300 |
| DevOps/SRE AWS | 0,5 | 1 | 2 | 4.200 |
| QA / Automation | 1 | 2 | 3 | 2.200 |
| Data/BI + IA Eng. | 0 | 1 | 2 | 4.000 |
| Product Manager | 1 | 1 | 2 | 4.000 |
| UX/UI Designer | 1 | 1 | 1 | 2.800 |
| Consultor ERP/SUNAT | 1 | 1 | 2 | 3.000 |
| Headcount (FTE) | 11 | 18 | 26 | — |
3.2 Costo de desarrollo acumulado
| Fase | Meses | FTE prom. | Costo nómina/mes (USD) | Subtotal nómina (USD) | Overhead +25% (USD) | Total fase (USD) |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Fase 0 — MVP | 6 | 11 | 41.300 | 247.800 | 61.950 | 309.750 |
| Fase 1 — Core ERP | 12 | 18 | 71.000 | 852.000 | 213.000 | 1.065.000 |
| Fase 2 — Escala/Vertical | 18 | 26 | 109.800 | 1.976.400 | 494.100 | 2.470.500 |
| Total 36 meses | 36 | — | — | 3.076.200 | 769.050 | ≈ 3.845.250 |
Costo a producto comercializable (M18, fin Fase 1): ≈ USD 1,37M. Overhead incluye laptops, software, oficina híbrida, legal/contable, reclutamiento.
4. Costos operativos (OPEX recurrente)
4.1 Infraestructura AWS (escala por clientes)
| Componente | 100 cli. | 500 cli. | 1.000 cli. | 5.000 cli. |
|---|---|---|---|---|
| ECS Fargate (app/Sidekiq) | 900 | 2.600 | 4.500 | 16.000 |
| RDS PostgreSQL (Multi-AZ) | 700 | 2.100 | 3.800 | 14.000 |
| ElastiCache Redis | 250 | 600 | 1.000 | 3.500 |
| S3 + CloudFront + Route53 | 200 | 700 | 1.300 | 5.200 |
| WAF + GuardDuty + backups | 300 | 600 | 950 | 2.800 |
| Observabilidad (CloudWatch/Datadog) | 250 | 700 | 1.200 | 4.000 |
| Total AWS USD/mes | 2.600 | 7.300 | 12.750 | 45.500 |
| AWS USD/cliente/mes | 26,0 | 14,6 | 12,8 | 9,1 |
Economía de escala clara: el costo de infraestructura por cliente cae ~65% de 100 a 5.000 clientes (multi-tenant comparte recursos). A 5.000 clientes la infra es ~5,5% del ingreso.
4.2 OPEX no-infraestructura (mensual, año estable post-lanzamiento)
| Categoría | USD/mes (escala 1.000 cli.) |
|---|---|
| Software/SaaS de terceros (OSE facturación, e-sign, BI) | 3.500 |
| Soporte y Customer Success (3 FTE) | 7.500 |
| Marketing & paid (incl. en CAC, ver §5) | 25.000 |
| Ventas (5 SDR/AE + comisiones) | 22.000 |
| G&A (legal, contable, oficina, seguros) | 9.000 |
| Total OPEX no-infra USD/mes | 67.000 |
5. Unit Economics (CAC, LTV, payback)
5.1 CAC por canal (blended)
| Canal | Mix | CAC unitario (USD) | Notas |
|---|---|---|---|
| Inbound/SEO/contenido | 30% | 280 | Bajo costo, escala lenta |
| Paid (Google/Meta/LinkedIn) | 25% | 620 | Volumen, calidad media |
| Outbound/SDR (mediana) | 30% | 1.450 | Ciclo largo, ticket alto |
| Partners/contadores (referral) | 15% | 350 | Canal estratégico Perú |
| CAC blended | 100% | ≈ 720 | Ponderado |
5.2 LTV y ratios (escenario Realista)
| Métrica | Valor | Fórmula / supuesto |
|---|---|---|
| ARPU mensual | USD 165 | Blended (§2) |
| Gross margin | 82% | Post infra+soporte directo |
| Churn mensual (logo) | 2,0% | ERP tiene alto switching cost |
| Vida media cliente | 50 meses | 1 / churn |
| Contribución mensual | USD 135 | ARPU × GM |
| LTV | USD 6.750 | (ARPU×GM) / churn |
| LTV / CAC | 9,4× | Saludable (umbral sano ≥3×) |
| Payback CAC | ≈ 5,3 meses | CAC / contribución mensual |
Lectura: el onboarding one-time (~70% margen) recupera 20-40% del CAC el mes 1, mejorando el payback efectivo a ~4 meses. El LTV/CAC alto refleja la baja rotación típica de ERP; el riesgo no es el ratio sino el tiempo de venta (ciclo 45-90 días en mediana).
6. Escenarios por base de clientes (Conservador / Realista / Agresivo)
Tres escenarios se diferencian por ARPU, churn y mix de planes. MRR = clientes × ARPU. ARR = MRR × 12. Gross margin neto de infra + soporte directo.
6.1 Escenario CONSERVADOR (ARPU USD 130, churn 3%/mes)
| Clientes | ARPU (USD) | MRR (USD) | ARR (USD) | Gross margin % | GP anual (USD) |
|---|---|---|---|---|---|
| 100 | 130 | 13.000 | 156.000 | 70% | 109.200 |
| 500 | 130 | 65.000 | 780.000 | 74% | 577.200 |
| 1.000 | 130 | 130.000 | 1.560.000 | 76% | 1.185.600 |
| 5.000 | 130 | 650.000 | 7.800.000 | 80% | 6.240.000 |
6.2 Escenario REALISTA (ARPU USD 165, churn 2%/mes)
| Clientes | ARPU (USD) | MRR (USD) | ARR (USD) | Gross margin % | GP anual (USD) |
|---|---|---|---|---|---|
| 100 | 165 | 16.500 | 198.000 | 74% | 146.520 |
| 500 | 165 | 82.500 | 990.000 | 79% | 782.100 |
| 1.000 | 165 | 165.000 | 1.980.000 | 82% | 1.623.600 |
| 5.000 | 165 | 825.000 | 9.900.000 | 85% | 8.415.000 |
6.3 Escenario AGRESIVO (ARPU USD 205, churn 1,5%/mes)
| Clientes | ARPU (USD) | MRR (USD) | ARR (USD) | Gross margin % | GP anual (USD) |
|---|---|---|---|---|---|
| 100 | 205 | 20.500 | 246.000 | 76% | 186.960 |
| 500 | 205 | 102.500 | 1.230.000 | 82% | 1.008.600 |
| 1.000 | 205 | 205.000 | 2.460.000 | 85% | 2.091.000 |
| 5.000 | 205 | 1.025.000 | 12.300.000 | 88% | 10.824.000 |
Punto de equilibrio operativo (Realista): con OPEX total (~USD 80k/mes a 1.000 cli. incl. infra y equipo de go-to-market reducido) el break-even de caja se alcanza alrededor de ~650-700 clientes en plan blended. A 1.000 clientes el negocio es claramente rentable a nivel de contribución, antes de reinversión en crecimiento.
7. Proyección de P&L a 5 años (escenario Realista)
Curva de adquisición: 120 → 520 → 1.300 → 2.700 → 4.800 clientes (fin de año). Ingresos = clientes promedio del año × ARPU × 12 + onboarding.
| Línea (USD '000) | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 | 2030 |
|---|---|---|---|---|---|
| Clientes (fin de año) | 0 | 120 | 520 | 1.300 | 2.700 |
| Clientes promedio | 0 | 55 | 320 | 910 | 2.000 |
| Ingreso suscripción | 0 | 109 | 634 | 1.802 | 3.960 |
| Ingreso onboarding | 0 | 70 | 180 | 320 | 480 |
| Ingresos totales | 0 | 179 | 814 | 2.122 | 4.440 |
| COGS (infra+soporte) | 0 | (52) | (171) | (382) | (711) |
| Gross profit | 0 | 127 | 643 | 1.740 | 3.729 |
| Gross margin % | — | 71% | 79% | 82% | 84% |
| I+D / Producto | (620) | (1.180) | (1.560) | (1.850) | (2.100) |
| Ventas & Marketing | (60) | (520) | (980) | (1.380) | (1.700) |
| G&A | (140) | (260) | (360) | (480) | (620) |
| EBITDA | (820) | (1.833) | (2.257) | (1.970) | (691) |
| EBITDA margin % | — | neg. | neg. | (93%) | (16%) |
| Caja acumulada quemada | (820) | (2.653) | (4.910) | (6.880) | (7.571) |
Path to profitability: EBITDA cruza a positivo en 2031 (año 6) bajo Realista, cuando ARR supera ~USD 9-10M y S&M se modera (LTV/CAC permite escalar eficiente). En escenario Agresivo, el break-even EBITDA se adelanta a 2H-2030.
8. Burn rate y runway
| Período | Burn mensual prom. (USD) | Comentario |
|---|---|---|
| 2026 (pre-revenue) | 68.000 | Solo desarrollo MVP + arquitectura |
| 2027 (lanzamiento) | 153.000 | Escala equipo + inicio S&M |
| 2028 | 188.000 | Pico de inversión en producto y ventas |
| 2029 | 164.000 | Ingresos compensan parcialmente |
| 2030 | 58.000 | Cerca de break-even |
Burn pico ≈ USD 188k/mes en 2028. El runway debe planearse para cubrir desde Seed hasta hitos de Serie A (ARR ~USD 1M, NRR >100%, payback <12 meses).
9. Necesidad de capital y uso de fondos
9.1 Ronda Seed (Q3-2026) — USD 1,8M
| Uso de fondos | USD | % |
|---|---|---|
| Desarrollo producto (MVP + Core, 18m) | 1.000.000 | 56% |
| Infraestructura + herramientas | 120.000 | 7% |
| Go-to-market inicial (2 vendedores + marketing) | 350.000 | 19% |
| Cumplimiento SUNAT/OSE + legal | 130.000 | 7% |
| Capital de trabajo / colchón | 200.000 | 11% |
| Total Seed | 1.800.000 | 100% |
Hito de salida Seed: producto comercial (M18), 120-150 clientes pagando, ARR ~USD 200k, NRR >100%, churn <3%.
9.2 Ronda Serie A (Q4-2027 / Q1-2028) — USD 6,0M
| Uso de fondos | USD | % |
|---|---|---|
| Escala equipo ingeniería (Fase 2 + IA/BI) | 2.200.000 | 37% |
| Ventas & Marketing (motor de adquisición) | 2.100.000 | 35% |
| Expansión LATAM (Chile/Colombia, localización tributaria) | 900.000 | 15% |
| Infra, seguridad y certificaciones (SOC 2) | 400.000 | 7% |
| Colchón / contingencia | 400.000 | 7% |
| Total Serie A | 6.000.000 | 100% |
Capital total a break-even ≈ USD 7,8M (Seed + Serie A), consistente con la caja acumulada quemada del P&L (USD ~7,57M en 2030). Se recomienda un colchón adicional o tramo de venture debt de ~USD 0,5-1M para absorber desviaciones de churn/CAC.
9.3 Sensibilidad de la necesidad de capital
| Variable | Base | Estrés (-) | Impacto en capital requerido |
|---|---|---|---|
| Churn mensual | 2,0% | 3,0% | +USD ~1,1M (más S&M para reponer) |
| CAC blended | 720 | 950 | +USD ~0,8M |
| Ciclo de venta mediana | 60 d | 100 d | Retrasa break-even ~2 trimestres |
| Tipo de cambio (devaluación) | 3,75 | 4,10 | Mejora margen en USD ~+4 pp (ingresos S/. vs costos S/.) |
10. Valuación referencial y retorno
| Hito | ARR (USD) | Múltiplo ARR (SaaS LATAM B2B) | Valuación implícita (USD) |
|---|---|---|---|
| Post-Seed (2026) | 0,2M | 8-10× (potencial) | 8-12M (post-money negociado) |
| Serie A (2028) | 0,8-1,0M | 7-9× | 35-45M |
| Año 5 (2030) | 4,4M (Realista) | 6-8× | 26-35M base; 60-90M si Agresivo |
Los múltiplos de ARR para SaaS B2B en LATAM están comprimidos vs. EEUU (descuento por riesgo país y liquidez). El upside real está en expansión LATAM y net revenue retention (cross-sell de módulos: IA, BI, Importaciones), que pueden llevar NRR a 115-125% y justificar múltiplos premium.
11. Riesgos financieros y mitigaciones
| Riesgo | Severidad | Mitigación |
|---|---|---|
| Ciclo de venta de mediana más largo de lo modelado | Alta | Liderar con plan Esencial/Profesional (autoservicio), reservar outbound para upsell |
| Churn por complejidad de migración inicial | Alta | Onboarding asistido, importadores SUNAT, garantía de implementación |
| CAC creciente al saturar inbound | Media | Canal de contadores/partners (CAC bajo, alto trust en Perú) |
| Dependencia de capital de riesgo escaso en Perú | Media | Mix con venture debt + grants + revenue-based financing |
| Costos AWS no controlados al escalar | Media | FinOps desde día 1, Savings Plans, multi-tenant eficiente |
| Devaluación afecta percepción de precio en S/. | Baja | Precio en S/. fijo, costos parcialmente en S/. — hedge natural |
12. Conclusión financiera
ConTodo presenta una estructura de unit economics atractiva (LTV/CAC ~9×, payback ~5 meses, gross margin escalando a 82-85%) impulsada por el bajo churn estructural de un ERP y la economía de escala del multi-tenant. El reto no es la rentabilidad por cliente sino la velocidad y el costo de adquisición en un segmento de venta consultiva. Con USD ~7,8M de capital total (Seed USD 1,8M + Serie A USD 6,0M) el negocio alcanza break-even de EBITDA hacia 2031 con ARR de doble dígito en millones bajo Realista, y antes bajo Agresivo. El apalancamiento clave es el canal de contadores/partners y el cross-sell de módulos de alto margen (IA, BI, Importaciones) para empujar NRR por encima de 110% y desbloquear múltiplos de valuación premium en la expansión LATAM.
Todas las proyecciones son supuestos de planeación sujetos a revalidación trimestral contra cohortes reales. No constituyen garantía de resultados.