ConTodo ERP — Estrategia de Monetización: Pricing, Packaging y Expansión de Revenue
ConTodo ERP — Estrategia de Monetización
Entregable consolidado. Este documento unifica la estrategia de pricing del CEO (doc 01), el modelo de unit economics de Finanzas (doc 14) y la mecánica de canal de Ventas (doc 15), adoptando como fuente única de verdad numérica el set canónico reconciliado en
debate-01-estrategia-producto.md(§11). Donde los documentos fuente se contradecían (pricing partido en dos tablas, churn de 2%/mes vs 8% anual, ARPU 132 vs 165, curva de clientes desalineada), aquí se resuelve con una sola tabla y se explica la decisión. Todas las cifras son supuestos de planeación, no garantías, y deben revalidarse cada trimestre contra cohortes reales.
1. Filosofía de monetización
ConTodo no monetiza "software": monetiza continuidad operativa y tranquilidad tributaria. El cliente no paga por features, paga por (a) no tener problemas con SUNAT, (b) ver su stock y su caja reales, y (c) no volver a digitar dos veces. Esa promesa define cómo cobramos.
1.1 Principios rectores
| # | Principio | Implicación de pricing |
|---|---|---|
| P1 | Anclaje en moneda local (PEN), referencia USD | Quita el miedo cambiario al decisor PYME; los costos AWS en USD se cubren con cláusula de revisión y cobro en USD en tiers altos. |
| P2 | Cobro por empresa (tenant) + usuarios incluidos + usuario adicional | Las PYMEs tienen muchos usuarios casuales (operarios de almacén, cajeros); cobrar puro por asiento dispararía la fricción. Se cobra por empresa con N usuarios incluidos. |
| P3 | Tier de entrada = adquisición, no utilidad | "Emprende" (S/. 99) es un loss-leader de funnel; el margen nace desde el tier 2 ("Crece"). |
| P4 | Land-and-expand por módulos | El precio crece con el cliente: más usuarios, más módulos, más empresas, add-ons de IA/BI. La expansión (NRR) es el verdadero motor de revenue, no la captación. |
| P5 | Onboarding one-time como financiador del CAC | El servicio de implementación (~70% margen) recupera 20-40% del CAC el mes 1. |
| P6 | Transparencia y anti-overclaiming | Sin "letra chica" agresiva; límites claros (n.° de comprobantes) en el tier funnel. No se promete "IA premium" ni "SEE propio" hasta que existan. |
1.2 Vectores de monetización (visión 360°)
2. Pricing: tabla canónica de tiers
Decisión de consolidación. Los documentos 01 (CEO, 5 tiers) y 14 (Finanzas, 4 tiers con nombres distintos y precios 2× más altos) presentaban tablas incompatibles. Se adopta la tabla canónica de 5 tiers del debate (§11): preserva el gancho de adquisición del CEO (S/. 99) y descarta el ARPU inflado de Finanzas (que asumía un mix irreal sesgado a planes caros). El nombre "Profesional" deja de tener dos significados.
2.1 Tabla de tiers (precios de lista, PEN/mes, facturación mensual)
TC supuesto S/. 3,75 / USD. Facturación anual con ~17% de descuento (equivale a 2 meses gratis).
| Tier | Público objetivo | Usuarios incl. | Módulos incluidos | S/. /mes | USD/mes | Usuario adic. | Rol estratégico |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Emprende | Micro (1-3) | 3 | Facturación CPE, Ventas básicas, Inventario, Caja, Reportes SUNAT (PLE) | 99 | ~26 | S/. 25 / USD 7 | Adquisición (funnel, margen ~0) |
| Crece | Pequeña (8-50) | 8 | + Compras, Kardex, Multialmacén, Tesorería, Contabilidad básica, SIRE | 349 | ~93 | S/. 35 / USD 9 | Primer tier rentable |
| Profesional | Mediana | 20 | + Contabilidad completa (PCGE), EE.FF., RRHH, Planillas, CRM, Multimoneda, Multisucursal | 899 | ~240 | S/. 39 / USD 10 | Caballo de batalla de margen |
| Empresa | Mediana avanzada / vertical | 40 | + Producción, Logística, Importaciones (costeo), BI avanzado, multiidioma, API/SSO | 2.199 | ~586 | S/. 45 / USD 12 | Alto valor, verticalizado |
| Enterprise | Grupos económicos | 50+ (negociable) | Todo + SLA dedicado, IA premium, integraciones a medida | desde 4.500 | desde ~1.200 | Negociable | Negociado / ABM |
2.2 Lógica de empaquetado (por qué cada feature vive donde vive)
| Decisión de packaging | Justificación | Alternativa descartada |
|---|---|---|
| PLE en Emprende, SIRE recién en Crece | PLE es el dolor universal; SIRE implica conciliación compras/ventas que solo tiene sentido con módulo de Compras (que está en Crece). | Poner SIRE en Emprende → inflaría costo del funnel sin que el micro lo use. |
| Contabilidad "básica" en Crece vs "completa PCGE" en Profesional | La pequeña quiere libros y un balance simple; la mediana exige PCGE completo, EE.FF. y consolidación. Crea un upgrade path natural. | Una sola "Contabilidad" → no habría gancho de upsell. |
| Importaciones y Producción recién en Empresa | Son los módulos verticales de mayor valor (costeo de importación textil), donde SAP B1 cobra fortunas. Reservarlos para el tier alto protege el ARPU. | Incluirlos antes → canibalizaría el tier Empresa. |
| API/SSO en Empresa | El "Jefe de Sistemas Jorge" de la mediana lo exige; el micro no. Es un fence de segmentación clásico. | API en tiers bajos → regalaría una feature de alto willingness-to-pay. |
| IA como add-on, no incluida hasta Enterprise | Anti-overclaiming: la IA se difiere hasta GA. Se vende como add-on de expansión (NRR), no como bundle de base. | Incluir IA en base → promesa que el producto aún no cumple. |
2.3 El dilema del tier de entrada (S/. 99) — análisis explícito
El tier Emprende compite contra el facturador gratuito de SUNAT. ¿Por qué pagaría un micro S/. 99?
| Argumento | Detalle |
|---|---|
| No es "facturar", es "operar" | El facturador SUNAT solo emite CPE. Emprende suma inventario, caja, ventas y PLE en un solo lugar. El valor es la integración, no la emisión. |
| Margen marginal o negativo — es deliberado | Tras costo de OSE (S/. 0,01-0,10/CPE) y soporte, Emprende deja margen ~0. Es un costo de adquisición disfrazado de tier, justificado solo como top-of-funnel barato. |
| Límites estrictos para forzar el upgrade | Tope de comprobantes/mes y de usuarios; al crecer, el cliente debe migrar a Crece (donde aparece el margen). |
| Decisión abierta | Si el CAC del funnel no se recupera vía upgrade a 6-9 meses, subir Emprende a S/. 129 (recomendación del debate §9) o limitarlo aún más. Revisar cada trimestre con la tasa de conversión Emprende→Crece. |
3. Modelo de cobro: ejes de monetización combinables
ConTodo cobra en cuatro ejes simultáneos que se suman al tier base. Esto convierte cada cuenta en una superficie de expansión.
3.1 Ejes recurrentes (suscripción)
| Eje | Unidad de cobro | Precio (PEN/mes) | Mecánica |
|---|---|---|---|
| Por empresa (tenant) | El tier base | 99 – 4.500+ | Núcleo del ARR. |
| Por usuario adicional | Sobre los incluidos en el tier | 25 – 45 según tier | Escala con el equipo del cliente. |
| Por sucursal adicional | Sobre la 1ª incluida | 79 | Multisucursal real. |
| Por almacén adicional | Sobre los incluidos | 49 | Multialmacén (clave en textil/distribución). |
| Por empresa adicional (grupo) | Tenant adicional bajo misma cuenta | con descuento de portafolio (ver §5.3) | Grupos económicos y portal del contador. |
3.2 Add-ons de IA y datos (la expansión de mayor margen)
| Add-on | Precio (PEN/mes) | USD/mes | Qué hace | Incluido en |
|---|---|---|---|---|
| Módulo IA — Copiloto Financiero | 199 | ~53 | Conciliación bancaria asistida, predicción de flujo de caja, alertas SUNAT proactivas, Q&A contable en lenguaje natural | Enterprise |
| BI avanzado (dashboards + warehouse) | 149 | ~40 | Tableros sectoriales, exploración ad-hoc, data warehouse | Empresa+ |
| Almacenamiento extra (S3) | 29 / 50 GB | ~8 | Documentos, adjuntos, backups extendidos | — |
| Soporte Premium (4h SLA, account manager) | 399 | ~106 | SLA reforzado, AM dedicado | Enterprise |
El módulo IA es el add-on estratégico. Margen alto (costo de inferencia << precio), no compite con nadie en el legacy peruano, y al volverse el "copiloto por defecto" eleva el switching cost. Es la palanca central para empujar NRR a 110-115%.
3.3 Eje transaccional (uso variable)
| Concepto | Modelo | Tarifa | Nota |
|---|---|---|---|
| Comprobantes sobre umbral | Cada tier incluye un cupo de CPE/mes; el exceso se cobra por volumen | desde S/. 0,05 / CPE (decreciente por volumen) | Cubre el costo marginal del OSE y captura valor de los clientes de alto volumen. |
| Embedded finance (año 3+) | Comisión / revenue share sobre operaciones financieras embebidas (factoring, adelanto de facturas, pagos) | % sobre operación (co-distribución con banco/fintech) | Nuevo ARR de alto margen; defensa contra churn. No modelado en el P&L base — direccional. |
Disciplina de modelado: el ingreso transaccional de comprobantes es marginal (cubre costo OSE, no es centro de utilidad). El embedded finance es upside, no base — se mantiene fuera de las proyecciones de §7 para no inflar el modelo.
3.4 Servicios profesionales (one-time — financian el CAC, no son ARR)
| Servicio | Precio one-time (PEN) | Margen aprox. | Cuándo |
|---|---|---|---|
| Onboarding / migración asistida | 1.500 – 9.000 según tier | ~70% | Migración desde CONCAR/SISCONT/Excel; clave para reducir churn temprano. |
| Capacitación / consultoría vertical | a cotizar | ~60% | Tiers Profesional/Empresa/Enterprise. |
Estos ingresos no entran al ARR (no son recurrentes) pero recuperan 20-40% del CAC en el mes 1 y mejoran el payback efectivo. Tratarlos como ARR sería un error de calidad que un inversionista penaliza.
4. Packaging y empaquetado por segmento
4.1 Reglas de empaquetado (good-better-best + fences)
- Buena segmentación = fences claros: los módulos verticales caros (Importaciones, Producción) y las features técnicas (API, SSO, BI) son los fences que separan Profesional de Empresa. El cliente que los necesita tiene alto willingness-to-pay.
- Usuarios incluidos crecientes (3 → 8 → 20 → 40) evitan que un cliente "se estanque" pagando solo usuarios adicionales en un tier bajo: a cierto tamaño de equipo, subir de tier es más barato que sumar asientos. Esto es deliberado: empuja el upgrade.
- Add-ons disponibles transversalmente (IA, BI, soporte) para que incluso un cliente en Crece pueda expandir sin saltar de tier — captura willingness-to-pay sin forzar.
5. Descuentos por canal y política comercial
El canal contable es la palanca de distribución dominante en Perú (doc 15). La política de descuentos está diseñada para premiar al canal sin erosionar el precio percibido del producto.
5.1 Descuentos estructurales
| Tipo de descuento | Magnitud | Condición | Racional |
|---|---|---|---|
| Pago anual | ~17% (2 meses gratis) | Compromiso 12 meses | Mejora caja y reduce churn. |
| Pago bianual / trianual | hasta 22-25% | Compromiso 24-36 meses | Lock-in en cuentas medianas. |
| Pronto pago | 2-3% | Pago dentro de 10 días | Solo enterprise con factura. |
5.2 Revenue share de canal (no es descuento al cliente, es comisión al partner)
Distinción clave: el cliente paga precio de lista; el partner recibe una comisión recurrente sobre el MRR. Esto preserva el ancla de precio y alinea al contador como vendedor.
| Tier de partner | Cartera | Comisión recurrente sobre MRR | Beneficios adicionales |
|---|---|---|---|
| Bronce | 1-5 clientes | 15% | Portal multi-cliente, certificación ConTodo Pro |
| Plata | 6-20 clientes | 18% | + co-marketing, leads inbound del directorio |
| Oro | 21+ clientes | 20% | + account manager de canal, prioridad de roadmap, MDF |
- Integradores TI: margen sobre servicios de implementación (one-time) de tiers Empresa/Enterprise + reventa; no comisión recurrente sobre suscripción (evita doble pago de canal en la mediana).
- Bancos / fintech: co-distribución con revenue share sobre embedded finance, no sobre suscripción.
5.3 Descuentos por volumen / portafolio (grupos y contadores)
| Escenario | Descuento sobre tenants adicionales |
|---|---|
| Grupo económico (2-5 empresas) | 10% por empresa a partir de la 2ª |
| Grupo / portafolio de contador (6-15) | 15% por empresa a partir de la 6ª |
| Portafolio grande (16+) | 20% + condiciones Enterprise |
5.4 Guardarraíles de descuento (governance)
| Regla | Umbral |
|---|---|
| Descuento máximo autónomo del AE | 10% sobre lista |
| Descuento que requiere aprobación del CRO | 10-25% |
| Descuento que requiere aprobación de Dirección/Finanzas | >25% (solo Enterprise estratégico) |
| Piso de margen de contribución por deal | ≥ 60% (ningún descuento puede romperlo) |
El piso de margen es innegociable: protege que la guerra de descuentos no destruya el unit economic que sostiene la valuación.
6. Expansión de revenue: upsell, cross-sell y NRR
El churn estructuralmente bajo de un ERP (alto switching cost) hace que la expansión, no la captación, sea el motor de revenue de largo plazo. La meta es NRR 105% (año 1) → 112-115% (maduro).
6.1 Mapa de motores de expansión
| Motor | Tipo | Disparador (trigger) | Impacto típico en ARPU |
|---|---|---|---|
| Usuarios adicionales | Upsell horizontal | Crecimiento de plantilla del cliente | +S/. 25-45 c/u |
| Upgrade de tier | Upsell vertical | Necesidad de nuevo módulo (PCGE, Planillas, Importaciones) o tope de usuarios | +S/. 250-1.300 (salto de tier) |
| Sucursales / almacenes | Upsell | Apertura de local / bodega | +S/. 49-79 c/u |
| Add-on IA Copiloto | Cross-sell | Cliente con volumen contable que quiere conciliación/predicción | +S/. 199 |
| Add-on BI | Cross-sell | Necesidad de tableros sectoriales | +S/. 149 |
| Comprobantes sobre umbral | Expansión transaccional | Alto volumen de emisión | variable |
| Empresa adicional | Expansión de cuenta | Grupo económico / contador con cartera | +tier (con descuento portafolio) |
| Embedded finance | Cross-sell (año 3+) | Necesidad de liquidez / factoring | % sobre operación |
6.2 Playbook de Customer Success orientado a NRR
| Hito del cliente | Acción de CS | Objetivo de expansión |
|---|---|---|
| Día 30 (activación) | Health check + adopción de módulos base | Reducir churn temprano |
| Día 90 | Revisión de uso vs. tier; detectar topes de usuarios/comprobantes | Upsell usuarios / upgrade de tier |
| Mes 6 | Demo de add-on IA/BI sobre los datos reales del cliente | Cross-sell add-ons |
| Mes 12 (renovación) | QBR de valor, propuesta anual, descuento por compromiso | Renovación + upgrade |
| Apertura de sucursal / nueva empresa | Alerta proactiva (señal en producto) | Expansión de cuenta |
6.3 Descomposición de la meta de NRR
| Componente | Aporte a NRR |
|---|---|
| Gross retention (1 - churn) | -8 a -10 pp |
| Upsell usuarios/sucursales | +5 a +8 pp |
| Upgrade de tier | +6 a +10 pp |
| Cross-sell add-ons (IA/BI) | +4 a +7 pp |
| NRR resultante | ~107% (temprano) → 112-115% (maduro) |
7. Proyección de ARPU y revenue
Reconciliación de ARPU. El doc CEO usaba ~USD 132 (madurez), Finanzas ~USD 165 (año estable, con mix irreal), Ventas ~USD 70-95 (inicial). El debate (§11) los reconcilió: ARPU blended USD 95-115 en años 1-3, USD 130-140 maduro. Se adopta ese rango. El error de Finanzas fue asumir un mix de madurez (45% Profesional) desde el año 1, cuando el funnel real está sesgado a Emprende/Crece.
7.1 Mix de planes por etapa (supuesto canónico)
| Tier | Mix años 1-3 (sesgo funnel) | Mix maduro (post-upsell) |
|---|---|---|
| Emprende | 40% | 20% |
| Crece | 38% | 35% |
| Profesional | 16% | 30% |
| Empresa | 5% | 12% |
| Enterprise | 1% | 3% |
| ARPU blended resultante (USD/mes) | ~95-115 | ~130-140 |
El desplazamiento del mix (de Emprende/Crece hacia Profesional/Empresa) es el motor de ARPU: cada upgrade de tier es la palanca de expansión más potente.
7.2 Curva de ARPU y add-ons
7.3 Proyección de revenue (curva canónica de clientes)
Curva de clientes de pago canónica (debate §11, eje temporal único: Mes 0 = kickoff jul-2026). El "3.300 al año 3" de Ventas se re-etiqueta como escenario agresivo, no base.
| Año (desde kickoff) | Clientes pago (fin, base) | ARPU blended (USD) | MRR aprox. (USD '000) | ARR aprox. (USD '000) | NRR |
|---|---|---|---|---|---|
| Año 1 (Jul26-Jun27) | ~150 | 98 | 15 | 176 | — |
| Año 2 (Jul27-Jun28) | ~575 | 108 | 62 | 745 | 107% |
| Año 3 (Jul28-Jun29) | ~1.500 | 118 | 177 | 2.124 | 110% |
| Año 4 (Jul29-Jun30) | ~3.000 | 128 | 384 | 4.608 | 112% |
| Año 5 (Jul30-Jun31) | ~5.500 | 138 | 759 | 9.108 | 114% |
Converge con la meta del CEO de 6.000 tenants y ~USD 9-9,5M ARR hacia año 5, y con el ARR Realista de Finanzas, una vez corregido el calendario. El ARR maduro lo construye tanto la captación como la expansión (NRR >110%): cada punto de NRR por encima de 100% es revenue sin CAC.
7.4 Composición proyectada del ARR maduro (año 5)
Embedded finance y Marketplace no se incluyen en esta composición base (son upside direccional del año 3+, que el CEO proyecta como 25% del ARR a 10 años — cifra que se mantiene direccional, no de modelo).
8. Unit economics de la monetización (set canónico)
Se adoptan los unit economics canónicos del debate (§11), que corrigen el optimismo de Finanzas (churn 2%/mes, payback 5,3m, LTV/CAC 9,4×) por valores defendibles ante un inversionista serio.
| Métrica | Valor canónico | Comentario |
|---|---|---|
| ARPU blended años 1-3 | USD 95-115/mes | Mix sesgado a Emprende/Crece |
| ARPU blended maduro | USD 130-140/mes | Tras upsell de módulos/tiers |
| Churn logo anual | 10% (año 1-2) → 8% (maduro) | El switching cost tarda en construirse |
| CAC blended | USD 600-720 | Conservador; canal contable lo reduce |
| Payback CAC | 9-12 meses | Coherente con venta consultiva |
| LTV/CAC | 4-6× | Más creíble que 9,4×; saludable y defendible |
| Margen bruto maduro | 80-84% | Multi-tenant + FinOps |
| NRR | 107% (temprano) → 112-115% (maduro) | Motor de expansión |
Por qué un LTV/CAC de 4-6× fortalece la propuesta: un 9× en un pitch B2B levanta sospecha de CAC subcontado (sin costo de canal ni preventa). Un 4-6× bien documentado es más creíble y aún excelente (umbral sano ≥3×).
8.1 Sensibilidad de la monetización
| Palanca | Movimiento | Efecto en ARR año 5 |
|---|---|---|
| Mix +5pp hacia Profesional/Empresa | ARPU +~USD 8 | +~6% ARR |
| Adopción add-on IA del 15% al 30% de la base | +~USD 4 ARPU | +~3% ARR + NRR |
| Churn 8% → 10% maduro | -2 pp retención | -~7% ARR (más CAC para reponer) |
| Conversión Emprende→Crece +10pp | acelera ARPU | mejora payback y NRR |
| Devaluación PEN (3,75 → 4,10) | costos S/. vs. precio S/. | margen +~4 pp (hedge natural) |
9. Riesgos de monetización y mitigaciones
| Riesgo | Prob. | Impacto | Mitigación |
|---|---|---|---|
| Tier Emprende compite con facturador gratis SUNAT (margen ~0 no se recupera vía upgrade) | Alta | Medio | Límites estrictos de CPE/usuarios; medir conversión Emprende→Crece; subir a S/. 129 si no recupera CAC |
| ARPU real cae por mix más pobre de lo supuesto | Media | Alto | Playbook de CS agresivo en upgrade de tier; verticalización (Importaciones) eleva ticket |
| Churn real >10% erosiona LTV y NRR | Media | Alto | Onboarding asistido + importadores de datos; add-on IA como pegamento |
| Guerra de precios con software de escritorio (CONCAR/SISCONT) | Media | Medio | Competir en valor (cloud, IA, movilidad), no en precio; piso de margen 60% |
| Canal contable presiona por más comisión / se lleva cartera | Media | Alto | Tiers de partner con beneficios no monetarios (certificación, leads, roadmap); diversificar con PLG |
| Competidor (Odoo/Defontana/Siigo) iguala localización SUNAT y compite en precio | Media | Alto | Foso en verticalización (costeo importación textil) + canal cautivo + datos pegajosos, no solo cumplimiento |
| Riesgo cambiario (costos AWS en USD) | Media | Medio | Cláusula de revisión; cobro en USD en Empresa/Enterprise; reserva de capacidad AWS |
| Descuentos descontrolados rompen unit economics | Media | Alto | Governance de descuentos (§5.4) con piso de margen innegociable |
10. Oportunidades de expansión de revenue
| # | Oportunidad | Palanca de monetización | Horizonte |
|---|---|---|---|
| 1 | Add-on IA como copiloto por defecto | +USD 53/mes/empresa, alto margen, eleva NRR y switching cost | Año 2-3 |
| 2 | Embedded finance (factoring, adelanto de facturas, pagos) | Revenue share sobre operación; co-distribución con banco | Año 3+ |
| 3 | Marketplace de apps y plantillas verticales | Comisión sobre terceros (10-15% del ARR a 10 años, direccional) | Año 3+ |
| 4 | Compliance-as-a-Service (engine SUNAT/SIRE como API a terceros softwares) | Licenciamiento de API por volumen | Año 4+ |
| 5 | Datos agregados anonimizados (benchmarking sectorial, con consentimiento) | Insights vendidos a bancos/gremios | Año 4+ |
| 6 | Expansión LATAM (Ecuador/Bolivia) reutilizando 80% del core | Replica del modelo de tiers con capa de localización tributaria | Año 4-5 |
| 7 | Portal multi-cliente del contador como motor de empresas adicionales | Cada estudio multiplica tenants (con descuento portafolio) | Continuo |
11. Decisiones de monetización y alternativas evaluadas
| Decisión | Opción elegida | Alternativa descartada | Justificación |
|---|---|---|---|
| Estructura de pricing | 5 tiers (Emprende→Enterprise) | 4 tiers de Finanzas | Preserva gancho de adquisición y upgrade path; resuelve la contradicción del data room |
| Eje de cobro | Por empresa + usuarios incl. + adicionales | Solo por asiento (SaaS clásico) | PYMEs tienen muchos usuarios casuales; baja fricción |
| Tier de entrada | S/. 99 funnel (margen ~0) | S/. 199 rentable de Finanzas | Mantener "menos de S/. 100"; el margen nace en Crece |
| IA | Add-on de expansión, no en base | Incluir IA en tiers | Anti-overclaiming; vender IA como NRR |
| Canal | Comisión recurrente al partner (precio de lista al cliente) | Descuento directo al cliente vía canal | Preserva ancla de precio y alinea al contador como vendedor |
| ARPU de planeación | USD 95-115 → 130-140 (canónico) | USD 165 de Finanzas | Mix realista por año; credibilidad ante inversionista |
| LTV/CAC objetivo | 4-6× documentado | 9,4× de Finanzas | Un 9× con CAC subcontado destruye credibilidad |
| Embedded finance / Marketplace | Upside direccional, fuera del P&L base | Modelarlos como ARR base | No inflar el modelo con revenue especulativo |
12. Tablero de monetización (KPIs a vigilar)
| KPI | Definición | Objetivo año 1 | Objetivo maduro |
|---|---|---|---|
| ARPU blended | MRR / empresas activas | ~USD 98 | USD 130-140 |
| NRR | Net Revenue Retention | 107% | 112-115% |
| Churn logo anual | % empresas perdidas | <12% | <8% |
| LTV/CAC | LTV / CAC blended | >3× | 4-6× |
| Payback CAC | Meses para recuperar CAC | <14 | 9-11 |
| % ARR por add-ons (IA/BI) | Add-ons / ARR | >5% | 11-13% |
| Tasa de upgrade de tier | % cuentas que suben de tier/año | >12% | >18% |
| Conversión Emprende→Crece | % funnel que monetiza | >25% | >35% |
| % deals por canal contable | Atribución a partners | 25% | 38% |
| Magic Number | New ARR / S&M trim. anterior | >0,7 | >1,0 |
13. Conclusión
La monetización de ConTodo descansa en tres ideas. Primera: cobrar por empresa con un funnel barato (S/. 99) que casi no deja margen pero alimenta el embudo, sabiendo que la utilidad nace desde "Crece" y se consolida en "Profesional", el caballo de batalla de margen. Segunda: el revenue real lo construye la expansión, no la captación — con churn estructuralmente bajo de un ERP y NRR empujada a 112-115% vía upgrade de tier, usuarios/sucursales y add-ons (IA Copiloto y BI), cada cuenta es una superficie de crecimiento sin CAC adicional. Tercera: el canal contable se monetiza alineándolo, no descontándole — comisión recurrente al partner manteniendo precio de lista al cliente, lo que preserva el ancla de precio y convierte al contador en vendedor.
El paquete de cifras adopta el set canónico reconciliado (ARPU USD 95-115 → 130-140, churn 10% → 8%, LTV/CAC 4-6×, payback 9-12m, curva de ~150 → ~5.500 clientes), corrigiendo el optimismo de los documentos fuente para sostener credibilidad de data room. El upside —embedded finance, Marketplace y Compliance-as-a-Service— se mantiene direccional y fuera del modelo base, disponible para empujar la valuación en la expansión LATAM sin contaminar la proyección con revenue especulativo.
Todas las cifras son supuestos de planeación sujetos a revalidación trimestral contra cohortes reales. No constituyen garantía de resultados.