ConTodo ERP — Business Plan Consolidado (Plan de Negocio Integral)
ConTodo ERP — Plan de Negocio Integral
Naturaleza de este documento. Es el entregable final consolidado que integra la estrategia corporativa (CEO), el producto (Product Manager), el modelo financiero (Finanzas & Inversión) y el go-to-market (Ventas & Marketing). Toda cifra divergente entre los documentos fuente ha sido reconciliada contra el set de cifras canónicas establecido en el Debate 01 (revisión crítica nivel partner Big-Four). Todas las proyecciones son supuestos de planeación, no garantías; deben revalidarse trimestralmente contra cohortes reales.
Tabla de contenidos
- Resumen ejecutivo
- Mercado y competencia (TAM-SAM-SOM)
- Producto y propuesta de valor
- Operaciones y tecnología
- Organización y equipo
- Plan comercial (Go-to-Market)
- Plan financiero (P&L, cash flow, break-even)
- Necesidad de capital y uso de fondos
- Riesgos y mitigaciones
- Hitos y hoja de ruta
- Anexo — Set de cifras canónicas (fuente única de verdad)
1. Resumen ejecutivo
ConTodo es un ERP SaaS cloud-native, multi-tenant, diseñado desde su núcleo para la realidad tributaria y operativa peruana (SUNAT: CPE, PLE, SIRE, detracciones, percepciones, PCGE) y orientado a PYMEs y medianas empresas de los verticales textil, importadoras, comercializadoras, distribuidoras y manufactura ligera, con expansión planeada a la Comunidad Andina y LATAM.
1.1 Tesis de inversión
El tejido empresarial peruano está atrapado entre tres opciones malas: Excel + facturador gratuito de SUNAT (no escala), software de escritorio legado (CONCAR, SISCONT, StarSoft — monousuario, sin movilidad, sin multiempresa cloud real), y ERPs sobredimensionados (SAP Business One, NetSuite — 4 a 20 veces más caros de lo que una PYME puede absorber, con implementaciones de 6 a 9 meses). Odoo es flexible pero exige un integrador para casi todo; Defontana y Siigo lideran en otros mercados andinos pero su localización SUNAT peruana es parcial.
One-liner de posicionamiento. Para PYMEs y medianas peruanas que necesitan operar y cumplir con SUNAT sin pagar precios de ERP corporativo, ConTodo es el ERP cloud que viene listo para la realidad tributaria local — a diferencia de los ERPs globales que requieren costosa adaptación o del software de escritorio que ya no escala.
1.2 El foso defensivo (trípode)
El cumplimiento SUNAT, por sí solo, es replicable por un competidor en 12-18 meses. El foso real es la combinación de tres palancas:
1.3 Cifras clave (escenario base reconciliado)
| Métrica | Año 1 | Año 3 | Año 5 |
|---|---|---|---|
| Clientes de pago (fin de año) | ~150 | ~1.500 | ~5.500 |
| ARPU blended (USD/mes) | 95-115 | ~120 | 130-140 |
| ARR estimado (USD) | ~0,2M | ~2,2M | ~9M |
| Churn logo anual | 10% | 9% | 8% |
| Margen bruto | 71-74% | 80-82% | 80-84% |
| LTV/CAC | 4-6× | 4-6× | 4-6× |
- Capital total a break-even: USD 8,5-9,5M (Seed ~2,0M + Serie A ~6,5M + colchón).
- Break-even EBITDA: ~2031 (año 6) en escenario base; antes en agresivo.
- North Star Metric: documentos electrónicos válidos procesados por mes por tenant activo — proxy de dependencia operativa real, no de signups vanidosos.
2. Mercado y competencia
2.1 Dimensionamiento TAM-SAM-SOM (Perú)
Cifras de tejido empresarial de referencia (INEI / SUNAT / Produce — a validar formalmente con fuentes citadas antes del data room). El SOM se construye land-and-expand desde el vertical textil/importador.
| Capa | Definición | Universo (Perú) | Lógica |
|---|---|---|---|
| TAM | Todas las empresas formales que podrían usar un ERP cloud | ~2M (micro + pequeña + mediana) | Incluye micro como funnel |
| SAM | Pequeña (11-50) + mediana (51-250) formales — segmento de pago real | ~135k empresas | Donde el ARPU sostiene el negocio |
| SOM (5 años) | Cuota alcanzable vía canal contable + PLG + sales-led | ~5.500 empresas (~4% del SAM) | Base reconciliada; agresivo hasta ~6.000 |
2.2 Segmentos y dolores
| Segmento | Tamaño aprox. (Perú) | Dolor principal | Solución actual | Brecha que ConTodo cubre |
|---|---|---|---|---|
| Microempresa (1-10) | ~1,9M | Cumplir SUNAT sin contador caro | Excel + facturador gratuito SUNAT | Facturación + inventario + caja integrados, S/ accesible (tier funnel) |
| Pequeña (11-50) | ~120k | Inventario, compras y SUNAT en un solo lugar | SISCONT/CONCAR + facturador externo | Suite unificada cloud, multialmacén |
| Mediana (51-250) | ~15k | Producción, importaciones, costeo | SAP B1 caro / Odoo con integrador | ERP completo a ~1/4 del costo de SAP B1 |
| Vertical textil/import | nicho de entrada | Costeo de importación, kardex, multimoneda | Soluciones a medida frágiles | Módulos verticales pre-construidos |
2.3 Mapa competitivo
2.4 Posicionamiento por competidor
| Competidor | Fortaleza | Debilidad explotable | Mensaje de ConTodo |
|---|---|---|---|
| Odoo | Modular, ecosistema | Requiere integrador; localización SUNAT vía módulos frágiles | "Toda la flexibilidad de Odoo, pero SUNAT viene de fábrica." |
| SAP Business One | Marca, profundidad | USD 1.500-3.000/usuario + implementación 6-9 meses | "El 90% de lo que usas de SAP B1, al 25% del costo, en semanas." |
| Defontana | Líder Chile, cloud | Localización peruana parcial, UX datada | "Pensado desde Perú: detracciones, SIRE, percepciones nativos." |
| Siigo | Fuerte en LATAM/Colombia | Localización SUNAT peruana limitada | "Profundidad fiscal peruana real, no adaptada." |
| NetSuite | Suite global robusta | Carísimo, para corporativos | "NetSuite es para cuando ya eres grande; ConTodo te lleva ahí." |
| CONCAR/SISCONT/StarSoft | Confianza del contador, barato | Escritorio, monousuario, sin cloud real | "Tu contador seguirá feliz — exportamos PLE/SIRE — pero todo en la nube." |
| Bsale / Nubox / Contasis | Precio, nichos | Suite incompleta para mediana | "Una sola plataforma del comprobante al estado financiero." |
| Facturador gratuito SUNAT | Gratis, oficial | Solo emite; sin inventario, contabilidad ni gestión | "Cuando facturar ya no alcanza: controla todo tu negocio." |
Banderas críticas de mercado. El tier de entrada compite contra una herramienta gratuita del Estado; debe operar como puro funnel (margen ~0) con límites de volumen. Siigo es el rival regional más relevante para la tesis LATAM. El cumplimiento SUNAT como único diferenciador es frágil: la defensa de fondo es canal + verticalización + datos.
3. Producto y propuesta de valor
3.1 Visión de producto
Para PYMEs y medianas textiles, importadoras, comercializadoras, distribuidoras y de manufactura ligera, que sufren con software contable fragmentado, on-premise y desconectado de SUNAT, ConTodo es un ERP SaaS cloud-native multi-tenant que unifica operación, contabilidad y cumplimiento tributario con SUNAT nativo (CPE, PLE, SIRE), multimoneda y multiempresa de fábrica, entregando time-to-value en días, no meses, con un TCO 40-60% menor.
3.2 Pilares estratégicos del producto
| Pilar | Métrica de éxito |
|---|---|
| Cumplimiento como ventaja (CPE, PLE 5.x, SIRE RVIE/RCE, detracciones, PLAME) | ≥98% de documentos aceptados por SUNAT al 1er intento (objetivo honesto reconciliado) |
| Time-to-value (onboarding guiado, plantillas verticales, import asistido) | Mediana de días hasta 1ª factura ≤ 5 |
| Cloud-native real (multi-tenant, elástico, alta disponibilidad) | Uptime ≥ 99,9% mensual |
| Operación + Finanzas integradas (kardex valorizado, asientos automáticos) | ≥85% de asientos generados automáticamente |
| IA práctica (conciliación, forecast de caja, asistente) — diferida a F4 | ≥8 horas/mes ahorradas por usuario contable |
3.3 Priorización de módulos (MoSCoW)
Score = BV×0,35 + RG×0,30 + DEP×0,20 + ESF×0,15.
| Módulo | MoSCoW | Fase |
|---|---|---|
| Seguridad, Usuarios, Empresas | Must | F0 |
| Inventario, Kardex valorizado, Compras, Ventas (CPE) | Must | F1 |
| Contabilidad (PCGE, PLE, SIRE) | Must | F2 |
| Tesorería, Estados Financieros, Multimoneda, Importaciones, Logística, Planillas (PLAME) | Should | F1-F4 |
| Producción (textil), CRM, RRHH | Could | F3-F4 |
| BI + IA | Won't (release inicial) / Could | F4 |
Decisión clave de producto: MVP comercial+fiscal (ciclo compra-venta + CPE) antes que MVP contable, porque genera ingreso y adopción inmediata. IA diferida por falta de datos y para evitar overclaiming.
3.4 Definición del MVP
El MVP permite a una comercializadora/importadora pequeña operar de punta a punta cumpliendo SUNAT:
| In Scope MVP | Out of Scope MVP (post) |
|---|---|
| Seguridad + Usuarios + RBAC + audit log | SSO SAML/OAuth corporativo |
| Multiempresa/sucursal/almacén con aislamiento | Consolidación contable multiempresa |
| Inventario + Kardex (valorización Promedio) | PEPS avanzado, lotes/series/vencimientos |
| Compras (OC, recepción, registro) | Aprobaciones multinivel |
| Ventas + CPE (cotización→pedido→factura/boleta/NC/ND/GRE) | Percepción/retención avanzada, e-commerce |
| Tesorería básica (cobros/pagos, caja, bancos) | Conciliación bancaria automática |
| SIRE/PLE básico (RVIE/RCE export) | PLE 100% libros |
Criterios de éxito del MVP: ≤5 días a 1ª factura; ≥99% aceptación SUNAT 1er intento; ≥3 pilotos facturando; p95 emisión CPE ≤3 s; descuadre Kardex vs Inventario = 0 céntimos.
3.5 Pricing canónico (única tabla de verdad)
Tipo de cambio: 1 USD = 3,75 PEN. Precios por empresa/mes; facturación anual con ~17% de descuento.
| Tier | Público | Usr incl. | S/ /mes | USD/mes | Rol estratégico |
|---|---|---|---|---|---|
| Emprende | Micro | 3 | 99 | ~26 | Adquisición (funnel, margen ~0) |
| Crece | Pequeña | 8 | 349 | ~93 | Primer tier rentable |
| Profesional | Mediana | 20 | 899 | ~240 | Caballo de batalla de margen |
| Empresa | Mediana avanzada/vertical | 40 | 2.199 | ~586 | Alto valor, verticalizado |
| Enterprise | Grupos económicos | 50+ | desde 4.500 | desde ~1.200 | Negociado, SLA + IA |
Add-ons: usuario adicional S/ 25-45; módulo IA (Copiloto Financiero) S/ 199; almacén/sucursal extra S/ 49-79; soporte premium S/ 399; onboarding/migración one-time desde S/ 1.500 (~70% margen, financia parte del CAC).
4. Operaciones y tecnología
4.1 Stack y arquitectura
- Backend: Ruby on Rails + PostgreSQL + Redis + Sidekiq.
- Frontend: React + TypeScript + Tailwind.
- Infraestructura: AWS (ECS Fargate, RDS Multi-AZ, ElastiCache, S3, CloudFront, Route53, WAF, GuardDuty).
- Multi-tenant con aislamiento por
tenant_id+company_id, tests de aislamiento automatizados en CI (cero fuga entre tenants).
4.2 Decisión de facturación electrónica (reconciliada)
La contradicción "SEE propio vs Partner OSE" se resuelve con el patrón ComprobanteGateway (Strategy), que desacopla el motor de emisión:
- MVP: salir con OSE certificado (velocidad, certificación SUNAT lista).
- Año 2: construir SEE propio detrás del mismo gateway, activado por tenant de alto volumen (protege margen erosionado por costo marginal por comprobante).
- Marketing: no prometer "SEE propio nativo" hasta que exista (anti-overclaiming).
4.3 Definition of Done (calidad transversal)
Código revisado y sin warnings; cobertura ≥80% en lógica nueva + tests de aislamiento multi-tenant; criterios Gherkin validados por QA en staging; cumplimiento SUNAT validado en homologación; migraciones reversibles sin downtime; observabilidad y audit log; seguridad (sin secretos, RBAC, PII cifrada); documentación y release notes; accesibilidad WCAG 2.1 AA + i18n es-PE.
4.4 Economía de infraestructura (escala multi-tenant)
| Concepto | 100 cli. | 500 cli. | 1.000 cli. | 5.000 cli. |
|---|---|---|---|---|
| Total AWS (USD/mes) | 2.600 | 7.300 | 12.750 | 45.500 |
| AWS USD/cliente/mes | 26,0 | 14,6 | 12,8 | 9,1 |
El costo de infraestructura por cliente cae ~65% de 100 a 5.000 clientes. A 5.000 clientes la infra es ~5,5% del ingreso — palanca clave del margen bruto que escala a 80-84%.
5. Organización y equipo
5.1 Plan de plantilla por fase (ingeniería y producto)
| Rol | Fase 0 (M1-6) | Fase 1 (M7-18) | Fase 2 (M19-36) | USD/mes c/u |
|---|---|---|---|---|
| CTO / Tech Lead | 1 | 1 | 1 | 5.500 |
| Arquitecto de Solución | 0,5 | 1 | 1 | 4.800 |
| Backend Rails (Sr+Ssr) | 3 | 5 | 7 | 3.800 / 2.400 |
| Frontend React/TS (Sr+Ssr) | 2 | 4 | 5 | 3.600 / 2.300 |
| DevOps/SRE AWS | 0,5 | 1 | 2 | 4.200 |
| QA / Automation | 1 | 2 | 3 | 2.200 |
| Data/BI + IA Eng. | 0 | 1 | 2 | 4.000 |
| Product Manager | 1 | 1 | 2 | 4.000 |
| UX/UI Designer | 1 | 1 | 1 | 2.800 |
| Consultor ERP/SUNAT | 1 | 1 | 2 | 3.000 |
| Headcount (FTE) | 11 | 18 | 26 | — |
5.2 Equipo comercial (evolución)
Al cierre del Año 3: ~27 personas comerciales (7 Marketing, 5 SDR, 6 AE, 4 Channel, 5 Customer Success). Plantilla objetivo a madurez (2031): ~90 personas (45% ingeniería, 30% GTM, 25% G&A).
6. Plan comercial (Go-to-Market)
6.1 Tres motores de adquisición
- PLG / Inbound digital (SEO + SEM + contenido SUNAT) → tiers Emprende/Crece, CAC bajo.
- Channel-Led / Canal contable → la palanca dominante en Perú; el contador decide la compra.
- Sales-Led (Field + Inside Sales) → tiers Profesional/Empresa/Enterprise, ticket alto, ciclo largo.
6.2 ICP año 1 (estrechado)
| Dimensión | Criterio |
|---|---|
| Vertical (año 1) | Textil + importadora (el resto — comercializadora, distribuidora, manufactura ligera — año 2) |
| Tamaño | 8-50 empleados; facturación S/ 1M - S/ 15M anual |
| Geografía | Lima, Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Gamarra (clúster textil) |
| Trigger | Fiscalización SUNAT, obligación SIRE, crecimiento de sucursales, cambio de contador |
| Decisor | Gerente General / dueño · Influenciador clave: el contador |
6.3 Programa de partners contables (la palanca clave)
| Componente | Detalle |
|---|---|
| Modelo | Reseller + revenue share recurrente 15-20% del MRR mientras el cliente esté activo |
| Portal multi-cliente | Un panel para todos sus clientes; PLE/SIRE automáticos; descarga masiva |
| Certificación "ConTodo Pro" | Sello de confianza + directorio + leads inbound |
| Tiers | Bronce (1-5), Plata (6-20), Oro (21+) con comisión escalonada |
Riesgo de concentración: el contador es el foso pero también un punto único de falla (puede llevarse 10-100 clientes). Mitigación: PLG como respaldo + relación directa con el cliente final.
6.4 Funnel y conversión
| Etapa | PLG/Inbound | Canal contable | Sales-Led (mediana) |
|---|---|---|---|
| Lead → MQL | 35% | 60% | 30% |
| MQL → SQL | 40% | 70% | 50% |
| SQL → Deal | 22% | 45% | 28% |
| Ciclo de venta | 7-21 días | 14-30 días | 45-120 días |
6.5 Aporte por canal (Año 3, % de deals)
| Canal | % deals | CAC relativo |
|---|---|---|
| Canal contable / partners | 38% | Bajo |
| Inbound (SEO+SEM+contenido) | 30% | Medio |
| Sales-Led / Outbound | 18% | Alto |
| Referidos de clientes | 9% | Muy bajo |
| Eventos / gremios | 5% | Medio |
6.6 Curva canónica de clientes (eje temporal único: Mes 0 = kickoff Jul-2026)
| Año desde kickoff | Calendario | Fase | Clientes de pago (base) | Techo agresivo |
|---|---|---|---|---|
| Año 1 | Jul-26 → Jun-27 | MVP + beta + primeros pagos | ~150 | 185 |
| Año 2 | Jul-27 → Jun-28 | Lanzamiento + escala canal | ~575 | 1.090 |
| Año 3 | Jul-28 → Jun-29 | Profundización | ~1.500 | 3.300 |
| Año 4 | Jul-29 → Jun-30 | Expansión | ~3.100 | — |
| Año 5 | Jul-30 → Jun-31 | LATAM | ~5.500 | 6.000 |
El "3.300 a fin de año 3" del plan de Ventas es el escenario agresivo (internamente consistente con sus tasas y headcount), no la base. La base eleva ligeramente la curva conservadora de Finanzas.
7. Plan financiero
Escenario base reconciliado: ARPU blended años 1-3 USD 95-115 → maduro 130-140; churn 10% (año 1-2) → 8% maduro; CAC blended USD 600-720; payback 9-12 meses; LTV/CAC 4-6×; margen bruto maduro 80-84%.
7.1 Unit economics canónicos
| Métrica | Valor | Comentario |
|---|---|---|
| ARPU blended años 1-3 | USD 95-115/mes | Mix sesgado a Emprende/Crece |
| ARPU blended maduro | USD 130-140/mes | Upsell de módulos (IA, BI, Importaciones) |
| Margen bruto | 71-74% → 80-84% | Economía de escala multi-tenant |
| Churn logo anual | 10% (año 1-2) → 8% maduro | El switching cost tarda en construirse |
| CAC blended | USD 600-720 | Incluye costo de canal y preventa |
| Payback CAC | 9-12 meses | Coherente con venta consultiva |
| LTV/CAC | 4-6× | Saludable y defendible ante inversionista (un 9× levanta sospecha de CAC subcontado) |
7.2 Proyección de P&L a 5 años (escenario base, USD '000)
Curva de clientes promedio derivada de §6.6. Ingresos = clientes promedio × ARPU × 12 + onboarding one-time.
| Línea (USD '000) | Año 1 | Año 2 | Año 3 | Año 4 | Año 5 |
|---|---|---|---|---|---|
| Clientes (fin de año) | 150 | 575 | 1.500 | 3.100 | 5.500 |
| Clientes promedio | 70 | 360 | 1.020 | 2.250 | 4.200 |
| Ingreso suscripción | 95 | 565 | 1.470 | 3.510 | 7.060 |
| Ingreso onboarding | 70 | 185 | 330 | 490 | 640 |
| Ingresos totales | 165 | 750 | 1.800 | 4.000 | 7.700 |
| COGS (infra + soporte) | (48) | (165) | (360) | (760) | (1.390) |
| Gross profit | 117 | 585 | 1.440 | 3.240 | 6.310 |
| Gross margin % | 71% | 78% | 80% | 81% | 82% |
| I+D / Producto | (620) | (1.180) | (1.700) | (2.000) | (2.300) |
| Ventas & Marketing | (90) | (560) | (1.050) | (1.500) | (1.900) |
| G&A | (150) | (280) | (400) | (540) | (700) |
| EBITDA | (743) | (1.435) | (1.710) | (800) | 1.410 |
| EBITDA margin % | neg. | neg. | neg. | (20%) | 18% |
| Caja acumulada quemada | (743) | (2.178) | (3.888) | (4.688) | (3.278) |
Nota: EBITDA cruza a positivo hacia el año 5-6 (≈2031) en base. El gasto de S&M se modera cuando el canal contable madura y el LTV/CAC permite escalar eficiente. En escenario agresivo el break-even se adelanta a 2H del año 4.
7.3 Cash flow y burn rate
| Período | Burn mensual prom. (USD) | Comentario |
|---|---|---|
| Año 1 (pre/early-revenue) | ~62.000 | Desarrollo MVP + arquitectura |
| Año 2 (lanzamiento) | ~120.000 | Escala equipo + inicio S&M |
| Año 3 (pico de inversión) | ~143.000 | Producto + ventas en su máximo |
| Año 4 | ~67.000 | Ingresos compensan parcialmente |
| Año 5 | flujo neto positivo | Cerca/superando break-even |
Burn pico ≈ USD 143k/mes en año 3. El runway debe cubrir desde Seed hasta hitos de Serie A (ARR ~USD 1M, NRR >100%, payback <12 meses) con colchón para desviaciones de churn/CAC.
7.4 Break-even
- Break-even del cliente (payback CAC): 9-12 meses.
- Break-even operativo de caja: ~650-700 clientes en plan blended (a ~1.000 clientes el negocio es claramente rentable a nivel de contribución, antes de reinversión en crecimiento).
- Break-even EBITDA: año 5-6 (≈2031) en base; antes en agresivo.
7.5 Escenarios (ARR, base de clientes)
| Clientes | Conservador (ARPU 130) ARR | Realista (ARPU 165*) ARR | Agresivo (ARPU 205*) ARR |
|---|---|---|---|
| 1.000 | USD 1,56M | USD 1,98M | USD 2,46M |
| 5.000 | USD 7,80M | USD 9,90M | USD 12,30M |
*Los ARPU de 165/205 corresponden al mix de madurez de los documentos fuente; en la curva base reconciliada de años 1-3 se usa ARPU 95-115 para no inflar ingresos tempranos. El upside real está en NRR (cross-sell IA/BI/Importaciones) llevándola a 110-125%.
8. Necesidad de capital y uso de fondos
Recapitalización reconciliada al alza (el plan original de USD 7,8M sub-capitalizaba ante churn realista y CAC al alza).
8.1 Ronda Seed (Q3-2026) — USD ~2,0M
| Uso de fondos | USD | % |
|---|---|---|
| Desarrollo producto (MVP + Core, 18m) | 1.050.000 | 53% |
| Infraestructura + herramientas | 130.000 | 7% |
| Go-to-market inicial | 360.000 | 18% |
| Cumplimiento SUNAT/OSE + legal | 140.000 | 7% |
| Capital de trabajo / colchón | 320.000 | 16% |
| Total Seed | 2.000.000 | 100% |
Hito de salida Seed: producto comercial (M18), 120-180 clientes pagando, ARR ~USD 200k, NRR >100%, churn <10%.
8.2 Ronda Serie A (Q4-2027 / Q1-2028) — USD ~6,5M
| Uso de fondos | USD | % |
|---|---|---|
| Escala ingeniería (Fase 2 + IA/BI) | 2.300.000 | 35% |
| Ventas & Marketing (motor de adquisición) | 2.300.000 | 35% |
| Expansión LATAM (localización tributaria) | 950.000 | 15% |
| Infra, seguridad y certificaciones (SOC 2) | 450.000 | 7% |
| Colchón / contingencia | 500.000 | 8% |
| Total Serie A | 6.500.000 | 100% |
Capital total a break-even ≈ USD 8,5-9,5M. Se recomienda tramo adicional de venture debt (~USD 0,5-1M) para absorber desviaciones. El riesgo de levantamiento se clasifica como Alto: levantar USD 6,5M de Serie A para SaaS B2B peruano depende de inversores regionales (México/Chile/Brasil) o US.
8.3 Valuación referencial
| Hito | ARR (USD) | Múltiplo ARR (SaaS LATAM B2B) | Valuación implícita |
|---|---|---|---|
| Post-Seed (2026) | 0,2M | 8-10× (potencial) | 8-12M post-money |
| Serie A (2028) | 0,8-1,0M | 7-9× | 35-45M |
| Año 5 | ~9M (base) | 6-8× | 26-35M base; 60-90M si agresivo |
9. Riesgos y mitigaciones
| ID | Riesgo | Prob. | Impacto | Mitigación |
|---|---|---|---|---|
| R1 | Cambios normativos SUNAT (SIRE/PLE, nuevos CPE) rompen cumplimiento | Alta | Alto | Capa de cumplimiento aislada y versionada; equipo dedicado; OSE como buffer |
| R2 | Competidores (Odoo/Defontana/Siigo) mejoran localización SUNAT | Media | Alto | Velocidad de feature local + canal cautivo + verticalización + IA |
| R3 | Churn real >10% (switching cost no se materializa) | Media | Alto | Onboarding asistido, importadores, garantía de implementación, NRR por módulos |
| R4 | CAC sube si el canal contable no escala | Media | Alto | Incentivos recurrentes fuertes a partners + PLG como respaldo |
| R5 | Fuga de datos entre tenants / brecha de seguridad | Baja | Crítico | Tests de aislamiento en CI, RLS/scoping, WAF, cifrado, SOC 2 roadmap |
| R6 | Migración de datos legacy (CONCAR/Excel) frena adopción | Alta | Medio | Épica de producto dedicada: importadores + mapeo de plan de cuentas |
| R7 | Sub-capitalización (capital de riesgo escaso en Perú) | Alta | Alto | Recapitalizar a USD 8,5-9,5M + venture debt + grants + RBF |
| R8 | Concentración en canal contable (punto único de falla) | Media | Alto | Relación directa con cliente final + diversificación de canales |
| R9 | Scope creep por pedidos de pilotos | Alta | Medio | MoSCoW estricto, "Won't" documentado |
| R10 | Riesgo cambiario PEN/USD (costos AWS en USD) | Media | Medio | Pricing con cláusula de revisión; hedge natural (costos parciales en S/) |
| R11 | Expansión LATAM: "80% del core reutilizable" sin validar | Media | Medio | Engine de reglas fiscales desacoplable; validar localización SRI/SIN con piloto |
10. Hitos y hoja de ruta
10.1 Hitos gate (KPI de paso)
| Fase | Meses | Objetivo | KPI gate |
|---|---|---|---|
| Beta vertical | 0-6 | 15-25 pilotos textiles | 3 casos de éxito documentados |
| Lanzamiento Perú | 7-12 | Primeros clientes de pago | ARR > USD 200k, churn < 10% |
| Escala canal | 13-24 | ~575 clientes, 80 partners | NRR > 105%, CAC payback < 12m |
| Profundización | 25-36 | ~1.500 clientes | NRR > 110%, magic number > 1,0 |
10.2 Expansión LATAM (secuencia)
Criterios de selección de mercado: (1) similitud normativa con Perú, (2) penetración cloud, (3) socio fintech/contable presente, (4) competencia local débil en PYME. La capa de localización tributaria se diseña desde el día 1 como módulo desacoplable (engine de reglas fiscales por país).
11. Anexo — Set de cifras canónicas (fuente única de verdad)
Estos son los números que todo documento de ConTodo debe citar. Cualquier divergencia futura debe actualizar esta tabla primero.
| Parámetro | Valor canónico |
|---|---|
| Tipo de cambio | S/ 3,75 / USD (revisión trimestral) |
| Tiers | Emprende 99 / Crece 349 / Profesional 899 / Empresa 2.199 / Enterprise ≥4.500 (S/) |
| ARPU blended años 1-3 | USD 95-115/mes |
| ARPU blended maduro | USD 130-140/mes |
| Churn logo anual | 10% (año 1-2) → 8% (maduro) |
| CAC blended | USD 600-720 |
| Payback CAC | 9-12 meses |
| LTV/CAC | 4-6× |
| Margen bruto maduro | 80-84% |
| Clientes de pago: Año 1 / 2 / 3 / 5 (base) | ~150 / ~575 / ~1.500 / ~5.500 |
| Capital total a break-even | USD 8,5-9,5M (Seed ~2,0M + Serie A ~6,5M + colchón) |
| Break-even EBITDA | Año 5-6 (≈2031) base; antes en agresivo |
| Modelo facturación | Gateway: OSE (MVP) → SEE propio (año 2 fast-follow) |
| ICP año 1 | Textil + importadora (resto, año 2) |
| North Star | Documentos electrónicos válidos procesados/mes por tenant activo |
Disclaimer. Todas las proyecciones de este Business Plan son supuestos de planeación, no garantías de resultados. Las cifras de mercado (TAM-SAM-SOM, tejido empresarial) requieren validación formal con fuentes citadas (INEI, SUNAT, Produce) antes de su uso en un data room. Revalidar cada trimestre contra cohortes reales.